Le lundi, je travaille encore

— Nous ne reconduirons pas l’accompagnement en novembre.

Le directeur a attendu que nous soyons assis. Il a refermé le dossier que j’avais préparé pour ce lundi et posé les mains dessus. Nous sommes le 6 octobre. J’étais venu arrêter avec lui les prochaines étapes de la transformation de son entreprise ; je regarde maintenant la couverture du document en cherchant ce que j’ai pu manquer.

Il me précise que la mission engagée ira à son terme, à la fin du mois. Les factures seront réglées. Son équipe est satisfaite. Il prend soin de le dire, comme si ce point risquait de m’échapper.

C’est justement ce qui me gêne. S’il avait été déçu, nous aurions eu un problème sur lequel travailler.

J’accompagne cette entreprise valaisanne depuis plusieurs mois. Nous avons réorganisé une partie de la production et du service aux clients. Les outils préparent les comparaisons, suivent les résultats et proposent les changements. Jusqu’à présent, on me demandait d’en discuter avec les responsables, de conduire certains arbitrages et de revenir après la mise en service. La suite représentait plusieurs journées par mois dans mon agenda.

Le directeur ouvre la nouvelle organisation devant nous. Le système reprend les engagements déjà approuvés, compare ce qui se passe dans les ateliers et prépare les décisions suivantes. Les responsables de l’entreprise peuvent l’interroger sur les conséquences d’une option, y compris pour les équipes. Les réponses renvoient aux documents, aux essais et aux décisions antérieures. Ce travail avait beaucoup progressé depuis notre premier rendez-vous.

Je pose deux questions dont je connais la difficulté. Il en transmet une au système et répond lui-même à l’autre. Nous examinons un cas où la proposition initiale avait été abandonnée. Le dossier garde la trace de ce choix et de sa raison. Je reconnais une réserve que j’avais formulée au printemps. Elle est devenue une règle que l’entreprise peut appliquer sans m’appeler.

— Et quand vous ne serez pas d’accord entre vous ?

Il désigne les noms inscrits à côté des responsabilités. Ils décideront. Ils le faisaient déjà ; ils ont maintenant les moyens de préparer et de suivre ces décisions avec moins d’aide extérieure.

Je pourrais chercher une autre difficulté. J’en vois plusieurs. Je ne suis plus certain de les soulever pour améliorer le projet.

Nous avons encore du travail ensemble jusqu’à la fin octobre, puis l’entreprise continuera sans cet accompagnement. Il me montre ce qui reste à transmettre avant mon départ.

— Et si je revoyais mon tarif ?

Il réfléchit un instant.

— Nous avons surtout changé l’organisation, me répond-il. Nous pouvons continuer sans ces journées régulières.

Dans les premières années où nous vivions à Haute-Nendaz, je dirigeais encore à distance une agence qui avait compté cent vingt personnes. Mes journées à la maison étaient pleines de visioconférences. Édouard avait six ans. Il m’a regardé parler, rire peut-être, puis changer d’interlocuteur, et m’a demandé : « Mais c’est quoi ton métier ? C’est juste parler au téléphone avec des copains. »

J’ai ri avant de chercher une réponse. Derrière ces conversations, il y avait des décisions, des équipes et des salaires. Lui voyait son père assis devant un écran, passant d’une voix à une autre. Je ne fabriquais rien qu’il puisse toucher. J’ai tenté de lui expliquer ce que ces échanges permettaient de faire.

Ce matin, mon client sait très bien ce que mon travail a permis. Il me remercie de l’avoir fait.

Je travaille comme indépendant depuis plusieurs années. Je choisis mieux mes missions qu’autrefois, je peux organiser une partie de mon temps, mais je dois encore trouver les clients et tenir les engagements. À soixante-deux ans, l’essentiel de ma carrière est derrière moi. Une ligne qui disparaît dans mon activité reste une ligne de revenus à remplacer.

En 2026, revenir au salariat à Lausanne avait déjà été un changement important. J’avais vendu mon agence au groupe suisse en 2023, puis accompagné pendant trois ans ses premières transformations liées à l’IA. Dans mes nouvelles fonctions, un groupe me confiait sa transformation et celle des sociétés dans lesquelles il investissait. J’entrais dans des équipes qui ne m’avaient pas choisi. Il fallait comprendre leur métier, décider des investissements et rendre les nouveaux outils utilisables dans leur travail.

Les postes se trouvaient surtout à Lausanne, Genève, Zurich ou Bâle. J’avais appris les départs matinaux, les correspondances et les rendez-vous qu’on regroupe pour éviter un trajet de plus. Vivre à Haute-Nendaz demandait cette organisation. J’y tenais assez pour la trouver possible.

Je garde un souvenir très vif des premiers changements réussis. Une équipe cessait de recopier les mêmes informations. Un service rattrapait ses retards. Des personnes avaient enfin du temps pour s’occuper de problèmes laissés de côté. Nous pouvions mesurer les résultats et entendre le soulagement de ceux qui en profitaient.

La concurrence avançait aussi. Lorsque des entreprises ailleurs produisaient à un coût beaucoup plus bas, conserver toute l’organisation existante pouvait mettre en danger l’activité entière. J’avais défendu des décisions difficiles : des départs non remplacés, des fonctions regroupées, des postes supprimés. Je disais que nous préservions l’entreprise et ceux qui restaient. Je connaissais les personnes que cette formule laissait dehors.

Le directeur me demande si nous pouvons reprendre l’ordre du jour. Je rouvre mon document. Il reste les engagements du mois, la transmission de ce qui manque et une réunion avec les responsables de production. Je veux terminer correctement. J’ai aussi besoin de quelques minutes pendant lesquelles le travail redevienne quelque chose que je sais faire.

Un responsable nous rejoint. Son équipe a absorbé deux départs. Il demande si les gains annoncés permettront de stabiliser les effectifs. Le directeur lui donne les critères retenus pour les prochains mois. Le responsable en fait préciser deux et demande qu’ils figurent dans le compte rendu. Je prends des notes. Il avait auparavant attendu que je conduise ce type d’échange ; aujourd’hui, il sait ce qu’il veut obtenir.

À midi, je sors. Je commence à rédiger un message à Carole, puis je l’appelle lorsqu’elle a un moment. Elle travaille aussi ; nous n’avons pas toujours les mêmes heures de pause.

— Ils arrêtent la suite, lui dis-je.

Elle me demande à quelle date, puis ce qui reste engagé. Nous parlons de mon automne, de nos dépenses et du rendez-vous familial que j’avais encore essayé de déplacer pour ce client. Il est désormais facile de le maintenir. Elle ne me présente pas ce temps retrouvé comme une bonne nouvelle que je n’aurais pas encore comprise.

— Tu vas chercher une autre mission du même type ?

J’allais lui répondre oui. Je lui dis que je vais d’abord regarder où ce travail s’achète encore. Elle garde le silence quelques secondes. Il faudra reprendre cette conversation avec davantage de temps.

L’après-midi, je transmets les documents convenus. Le système me demande de confirmer la clôture de deux tâches. Je vérifie les pièces, corrige une référence et confirme. L’entreprise continuera d’utiliser une partie de ce que nous avons construit. J’aurais trouvé cela très satisfaisant si nous en avions parlé dans le dossier d’un autre.

Dans la montée vers Haute-Nendaz, je retrouve les virages et les chalets que je connais. Je rentre plus tôt que prévu. Carole n’est pas encore là. Une trace du passage des petits attend sur l’étagère du salon ; j’ai promis de ne pas la ranger avant samedi.

Je m’assieds au bureau et ouvre novembre. Les créneaux réservés au client occupent encore plusieurs journées. Je les retire un à un. D’autres rendez-vous restent, des dossiers à livrer, des personnes à rappeler. Je m’arrête sur le premier lundi libéré. L’assistant propose de chercher une activité pour cet intervalle.

Je ferme la proposition. Pour le moment, je laisse la case vide.